文  本刊记者 马丽

　　虚拟经营包括两个方面：一是生产外包，企业专管产品的设计和营销；二是销售外包，通过特许经营合同，让加盟商成为该企业“虚拟营销网络”的成员。

　　虚拟经营的魔力

　　原材料上涨，但森马没有生产业务，只做品牌营销，涨价对品牌影响很小；《劳动合同法》实施，但森马没有蓝领，有的是一千多名的白领和金领，在《劳动合同法》实施之前，森马的用工制度已经很符合这方面的要求，新法出来后对他们也没有什么冲击。

　　“上述因素对我们的上游供应商有一定的冲击，但是好在我们一开始选择供应商的时候，选择的就是比较正规的有抗震能力的企业。从供应链上说，外界因素对森马的影响也不是很大。”森马集团行政管理中心副主任江海波表示。

　　温州服装协会会长郑晨爱告诉《法人》记者，进入2008年，服装业的增长速度从原来的25%回落到17%，这还不是问题的关键，关键是企业的盈利能力差了，相当一部分企业处在没有盈利的情况下运转。

　　森马显然不在郑晨爱所说的企业之列。

　　2008年上半年森马依然保持着百分之五十的增长速度，预计年底能够达到60个亿的终端销售收入。如果说年初的时候，森马对这个目标额还没有多大把握，现在经过年中核算，60亿已经胜利在望。“至于税收，突破两亿没有问题，努力点的话，2.5亿差不多。”江海波向《法人》记者透露。

　　有个学者看到森马的表现会倍感欣慰，他就是郎咸平。

　　郎咸平这些年一直在传播自己的“6+1”学说。“6”是产业链上软的生产环节，即产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售六个非制造业，这六个部分处在产业链的高端，“1”是硬的生产环节即生产制造，这部分处在产业链的低端。

　　郎咸平认为在全球进入产业链战争的今天，谁掌握“6”谁就能胜出，就能赚钱。

　　其实郎咸平所谓的掌握“6”的企业就是搞虚拟经营的企业，森马在普遍面临困境的企业中大放异彩无疑是对郎先生“6+1”理论的佐证。

　　以生产芭比娃娃为例，郎咸平说，浙江的制造企业每生产创造一美元的价值，就为掌握“6”的美国沃尔玛创造9倍的价值。这就是虚拟经营的魔力。

　　今天的森马就处在沃尔玛的位置，虽然实力不能同日而语，但走的路子是一致的。“在虚拟经营方面我们还在继续摸索”，江海波表示。

　　虚拟经营的先行者

　　虚拟经营不是新生事物，上个世纪七八十年代已经风生水起，耐克、可口可乐、肯德基、麦当劳都是这方面的高手。

　　但是在中国，如果一个企业今天要做虚拟经营，他仍属于先行者。而森马于1996年就开始起步。

　　森马董事长邱光和并没有炫耀自己的眼光超前。事实上，走虚拟经营路线对森马来说是一半是眼光，一半是由客观原因决定的。

　　1996年，邱光和带着做家电行业赚来的第一桶金，准备进军服装行业。当时的邱光和并没有虚拟经营的意识，但是有一点他明确又坚定，做品牌。但是当时又做品牌，又搞车间，走大而全模式的话，邱光和的资金积累是不够的。

　　邱光和的第一桶金不少，也有几千万，但是如果按照他的理想规模，办个车间就要上亿元。怎么把这些钱省出来用在刀刃上？邱光和当时想的最主要的是这个。

　　经过考察，邱光和接触了虚拟经营，可以把生产外包，也可以把销售外包，自己集中精力搞研发和品牌营销，这完全符合邱光和的理念。森马的虚拟经营模式由此而生。

　　在产品生产上，森马选择有较大规模、技术实力强的生产企业作为OEM伙伴，并通过ISO9000认证标准考核和现场派QC人员督导来保证产品质量。在销售方面，森马实行特许连锁经营方式，通过契约将特许权转让给加盟商，提出“小河有水大河满”的经营思想，推出“两个满意度”工程建设，销售市场得到迅速扩大。

　　将品牌营销作为重头，森马的这一策略抓住了虚拟经营的核心。

　　品牌的力量让森马迅速走上了规模经营、高速发展的快车道。截至2007年，森马已经成为拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大在线品牌，珠三角和长三角两个生产基地，3600多家专卖店，年销售额40亿元的全国性无区域集团。江海波还告诉《法人》记者，森马正筹划在内地建立第三个生产基地，从欧美引进第三个品牌。顺利的话，这两个目标年底就可以实现。

　　2008年4月13日，首届“浙江省十大品牌创新先锋奖”揭晓，森马以没有一条生产线却有40亿元的销售额的虚拟经营模式，作为温州惟一品牌获“虚拟经营品牌创新先锋”殊荣。

　　在中国很多企业谈品牌会遭到郎咸平的嘲笑，因为他们是在没有掌握“6+1”中的“6”的时候谈品牌。郎先生显然不会嘲笑森马，因为它不但掌握了“6”，而且掌握得还不错。

　　在产品设计这一块，森马采取技术联盟战略，先后与法国、日本、韩国以及上海、浙江等地的一批国内外高水平研发机构结成战略合作伙伴，成立森马技术设计研究中心，做到了国际化与本土化的完美结合。目前，森马的产品已经覆盖到T恤、衬衫、牛仔等30个系列5000多个规格。

　　对于其他五个环节，森马已经通过智能化管理，实现了供应商、采购、物流、分析、客户关系、专卖店等供应链各个环节的统一管理和服务，快速反应机制大大提高了企业管理的决策效率、运行效率，降低了运行成本和管理成本。

　　任重道远

　　“国外的劳动力比我们还贵，国外也是没有退税，能源涨价是全球的，人家国外没有问题，我们为什么有问题？根本原因是我们处在产业链的低端，核心竞争力不强。”郑晨爱提出了问题又给出了答案。

　　在郑晨爱看来，现在遇到困难也是好事，政府一直强调要产业提升，但是在过去没有压力的情况下也没有动力。这个时候倒逼企业加快调整，通过这次洗牌，可以加快实现产业的升级换代。

　　如何帮助服装企业实现结构调整？温州政府给出三条指导意见，走精品化、虚拟化、联合化之路，其中两条与虚拟经营有关。

　　虚拟化，向虚拟经营的企业学习，许多企业在积极寻求发展模式的转变，从低端的OEM的制造加工向研发型、商贸型企业靠拢、转型。

　　郑晨爱告诉《法人》记者，服装也有二、三产业之分，做衣服是二产，卖衣服是三产，研发、设计都是三产。一个国家发达不发达看他第三产业的比重，服装业也应如此，法国意大利服装业很发达，因为他们都是三产的服装业。

　　“虚拟经营企业是三产的服装业，所以我们鼓励企业向虚拟经营转型。”郑晨爱说。据他介绍，温州大小服装企业有3000多家，走虚拟经营路线的有几十家，这几十家中又属森马和美特斯·邦威做的最成功。

　　第二个与虚拟经营有关的对策是联合化，这里的联合不是别的，正是生产制作型企业、商贸型企业和虚拟经营企业的合作。郑晨爱强调，联合不是生产制造上的简单合并，而是产业链上的整合。

　　实现生产制作型企业和虚拟经营企业的合作，也就是虚拟经营企业本土化经营。作为温州虚拟经营企业中的佼佼者，森马几年前就作出了这方面的努力，但是因为存在诸多无法克服的困难，至今没有结果。

　　首先，温州缺乏土地资源，虚拟经营企业需要大规模现代化的物流配套，物流的建设需要大量的土地，而温州最缺的就是土地。据温州中小型企业促进会会长周德文介绍，温州现在的工业用地价格已经飚到200万一亩，这是全中国最昂贵的土地价格，已经超过了上海。

　　江海波告诉《法人》记者：“森马正在上海建研发中心、物流中心和信息中心，面积达160多亩，虽然温州总部不会搬过去，但是原本主体在温州的物流中心要转移过去。”虚拟化本土经营尚未实现，物流中心却提前出去了。

　　其次，温州生产企业普遍存在低小散问题，而实现本土化生产需要先进的制造业基地，必须要有一批大型的服装生产型企业带动，形成产业集群的力量，生产实现国际化，规模化，从而减少虚拟经营企业的管理成本；

　　再次，缺乏相应的配套设施，温州的运输、物流、印刷、印染、水洗等相关产业比较薄弱。

　　最后，没有国际级服装检测机构。珠江有国家级检测机构，温州没有，省级检测机构在杭州，而作为品牌发展型企业，需要更高级别的检测机构。

　　在这轮原材料上涨、《劳动合同法》实施和宏观调控引发的压力下，虚拟经营型企业卓尔不群的表现，让温州企业看到了希望，也被委以重任，但是目前还只能说任重而道远。